О шаринге знаний и компетенций с коллегами

Один из читателей недавно задал вопрос, подумать над которым, имхо, будет полезно многим: насколько полезно/уместно делиться своими знаниями с коллегами по работе? Не просто с коллегами по цеху через блоги/выступления, а именно с коллегами по команде. Ведь подобное действия могут уменьшить удельную ценность гребца, что может сказаться на его продвижения по службе.

Для меня лично вопрос делиться знаниями или нет не стоит вообще. Я делюсь техническими знаниями, как и знаниями по проекту не потому, что хочу или не хочу продвинуться. Я это делаю, поскольку это неотъемлемая часть меня и моего рабочего процесса. Для меня всегда было важно помочь младшему коллеге, дать совет члену другой команды, если он уместен, или поговорить с руководителем о том, что команда движется в каком-то странном направлении.

Для меня – делиться знаниями, даже скудными, это означает узнавать что-то лучше самому. Когда приходится рассказывать об архитектуре или используемых паттернах своему коллеге, то ты автоматически воспроизводишь все решение в голове и оцениваешь его валидность/корректность. Если коллега опытный, то он легко подправит твое понимание проблемы. Если же он новичок, то его стеклянные глаза будут прекрасным индикатором кривизны архитектуры или показателем полного отсутствия у тебя скила по донесению сложных вещей слушателю.

Подобное отношение всегда себя оправдывало, не зависимо от рода задач, людей и даже культуры коллектива, в котором мне приходилось работать.

Ну, ок, я это делаю, потому что это важно для меня. Но насколько подобное отношение выгодно/не выгодно с точки зрения карьеры любого другого человека? Давайте подумаем, что выгоднее, быть говнюком в коллективе, или открыто делиться знаниями.

Есть такая интересная проблема, под названием дилемма заключенного. Звучит она так:

Двое преступников — А и Б — попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и каждый из них приговаривается к полугоду тюрьмы. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают минимальный срок (по 2 года). Каждый заключённый выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой. Что произойдёт?

Из этой дилеммы легко вытекает наиболее эффективная стратегия обвиняемого: сдавать подельника. Если подельник сделает тоже самое, каждый из них получит 2 года. Если подельник будет молчать, то обвиняемый выйдет на свободу, а подельник получит по полной. Если мы проведем параллель между классической дилеммой заключенного и рабочим процессом, то может показаться, что наиболее эффективной тактикой поведения в рабочем коллективе также является стратегия негодяя. Если я поделюсь инфой с коллегой, и он поделится со мной, то мы оба будем в дамках! Но если я поделюсь инфой с ним, а он на это забьет, то он получит конкурентное преимущество передо мной! Значит я должен молчать, чтобы минимизировать свои потери в чудо игре под названием «карьера».

И хотя такая логика вполне рациональна, на самом деле, эффективность тактики сильно зависит от того, как часто человек будет сталкиваться с этой дилеммой и насколько возможны коммуникации между «обвиняемыми». Если речь идет об одноразовом сеансе общения, то быть говнюком – это наиболее эффективная тактика. Но это не так, когда между «заключенными» возможно общение, и когда с подобное дилеммой эти люди сталкиваются постоянно. Последние чемпионаты по AI (да, дилемма заключенного является одной из проблем в теории игр и существуют чемпионаты, в которых разные AI состязаются в этом деле) показали, что быть говнюком не является наиболее эффективной тактикой (*).

(*) Наиболее эффективной оказывается тактика «глаз за глаз с возможностью прощения». Это означает, что наиболее эффективно начинать с результата, которые будет взаимовыгодным, после чего повторять ход противника. Это означает, что если противник поддерживает вменяемое поведение, игроки получают взаимовыгодный хороший результат (пресловутый Win-Win). Если же соперник начинает «подлить», то нужно поступать также. Но, изредка нужно на «подлость» отвечать «добром», поскольку «подлый» ход соперника мог возникнуть в следствии мискоммуникации, и «доброта» может разорвать порочный круг негативных ходов.

Не нужно быть семи пядей в трусах, чтобы понять, что тактика сокрытия информации не будет эффективной ни в одном вменяемом коллективе. Одиночек и зазнаек не любят коллеги, их код обычно отличается чрезвычайно сложными решениями (это же пресловутая job security), а совместная работа с ними чревата подставами и прочими неприятностями.

Но таких «ценных» сотрудников не любят не только коллеги, но и менеджеры. Какими бы уникальными знаниями не обладал человек, его негативное отношение к другим коллегам плохо влияет на всеобщую эффективность. Кроме того, он является единой точкой отказа, что очень плохо с точки зрения управления рисками проекта.

Аналогично картина обстоит и с менеджером/тим лидом, который решит скрывать информацию от своих подчиненных ради удержания себя на вершине пищевой цепи. Но это тоже редко заканчивается хорошо, поскольку рано или поздно информация о невменяемости товарища просочиться выше, и меры по его устранению будут приняты весьма скоро.

Быть или не быть говнюком – это вопрос личных предпочтений. Я знаю много примеров, когда кандидат был отсеян во время интервью из-за подозрений в «звездности» или высокомерии. В хорошем коллективе подобное отношение к собственной ценности будет пресекаться (неформально) коллективом, а если нет, то стоит задать себе вопрос, насколько вам с таким коллективом по пути.

По своему опыту могу сказать, что я не встречал еще хорошего специалиста, который бы боялся поделиться информацией о проекте, задаче, технологии. Ведь информация – это вершина айсберга. Более того, большинство экспертов легко тратят свое время на других, даже в ущерб решению своих непосредственных задач. Большинство из них легко делятся своими «секретами», трюками, подходами, прекрасно осознавая, что процесс этот является двусторонним.